陈春花：企业为什么需要共心理念？

2022-07-03 19:06

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陈春花，北京大学国家生长研究院BiMBA商学院院长，曾获得《财产》“中国最具影响力50位商业首脑”、《清华治理谈论》“年度治理立异头脑家” 。著有《共生》等治理著作。

导读：在当下的不确定情形中，险些所有的公司与组织都在爆发着重大转变，有些是工业的覆灭，有些是新型需求的爆发。这其中，陪同着每个组织都在履历的思索：既希望自己开放和进化，又担心自己失去初志。陈春花教授提出的“共生”，正是资助治理者挣脱这种困扰和纠结。“不确定性”既是组织的挑战，也是组织的机缘，驾驭不确定性成为组织治理的焦点，而路径和要领就是构建“共生型组织”。本文为陈春花教授为我们解读她的治理著作《共生：未来企业组织进化路径》。

我在已往的研究中，一直沿着中国企业生长模式走。到了2000年，有一个主要要素进来，就是手艺；2012年最先，互联网和数字手艺对企业生长爆发特殊重大的影响。

我从那时最先关注数字手艺和互联网手艺对企业生长的影响究竟是什么，就有了《共生》这本书。下面，我简朴先容一下为什么我们需要思量「共生」这个话题。

组织要回覆时代的问题

这次疫情让我们深刻明确到，所有人都是运气配合体。我们获得的和依赖的许多工具，都与其他人息息相关。疫情时代的这些医护事情者，着实我们并不熟悉，可是pp电子生命是他们在守护。以是在讨论这个话题时，组织要回覆在时代中必需回覆的问题，那就是，我们今天究竟遭遇的挑战是什么，解决之道是什么。以前企业遭遇的主要问题是资源的稀缺、行情的波动，可是在数字化和互联网时代，挑战和之前完全纷歧样。今天的组织面临三个最主要的转变：第一，绩效由组织外部因素决议。在今天，一个企业不管做得多好，外部的影响因素变得更主要。就像这次疫情，它使得险些所有企业都需要转变生长方法。第二，焦点不是分享而是协同。你能不可与相关要素形成一个运气配合体，不但仅是分享，更多的是要去协同。第三，组织面临的根天性挑战。挑战有三点：一连的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。就像这次，我们很难预估疫情接下来的转变是什么、带来的不确定性是什么，但我们知道必需做好与它共存的准备。

面临重大转变，组织需要新形态

这些挑战会影响到所有企业组织生长的组织形态，于是我最先研究，哪些企业能够应对这些挑战获得生长。我发明这些企业有一些共性的特征，包括翻开界线、能够真正驾驭和引领转变、能够相互加持相互生长、共创价值。

所有这些特征，我用一个词来形貌，叫做「共生型组织」。

选这个词之前，我花了许多心思。一最先我想用「赋能」，然后又想用「智慧」、「智能」。有一次和生物学家交流的时间，他们跟我讨论免疫力、抗体、抗原等等一系列看法，我突然明确到，着实这就是「共生」。

你要最先有一个跨领域的价值网，并且是一个很是高效的组织形态。所有的网络成员必需是互为主体、资源互通、价值共享，利益共享，进而创立单个组织无法实现的高水平的生长。

提出共生型组织的界说后，我一直地研究它，发明它有四个特征：第一，互为主体性。我们习惯性于主客体关系，以我为主或是共赢关系，可是当你要共生时，需要互为主体。你必需确定别人也是自力的、你也是自力的，他有主体的需求、你也有主体需求，这个时间才可以共生。第二，整体多利性。共生有四种情形：一种互利共生，各人都能够有共享的利益；二是偏利共生，一部分人能获得利益，可是一部分人得不到；三是偏害共生，自己获得利益，但另外一方有损失；四是吞噬替换，乙方被吞噬掉、被替换掉。我们讨论在共生型组织时，我更强调的是整体多利性，而不是吞噬替换的情形。第三，柔性无邪性�？梢杂Χ宰渥鑫扌暗鹘�，正如生物学家达尔文所讲，“在强烈转变的情形中，能够生涯再来的不是那些最强壮的，也不是那些最智慧的，而是那些最无邪的，明确适时转变的。”

第四，效率协同性。在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率。

共生型组织的认知突破

我们需要讨论的最主要的部分是，怎么去构建共生型组织。首先要在认知突破当中做准备。

包括今天我们来看疫情的时间，我也是强调怎么做认知的调解，以接受我们所面临的完全未知和不确定性。有三点特殊主要：

1. 翻开员工界线

你能不可真正让你的组织接受员工的流动，接受他在差别的组织间的调解转变。那些能够面临不确定性的组织有一个很大的特点就是，可以接受员工流动。事实上员工确实是要流动的，若是不给他一种流动的设计，他会很难。我们把这个称之为「员工界线」，它不但仅是一个笔直的提升历程，也是一个横向的生长逻辑，甚至会在组织内外跨来跨去的调解。我以前跟第一代古板企业家交流时问他们，若是员工去职之后又来应聘，你要不要？早期的企业家就回覆说，不会选这样的人。但现在大部分的企业家会说，我照旧会看他是不是更胜任，若是是，我可以接受。这说明他对员工界线的认知调解是有转变的。

2. 翻开主顾界线对主顾的明确，不但仅是放在原有的一个工业中，而是要翻开工业。好比，你不可仅仅明确为主顾就是来买电器产品，他着实是在买一个智能家庭生涯。

3. 慢就是快：「不可替换」的路径

我们常�；峤�，我很是急着要把所有的工具做了，不切合我的看法做不了。但现实上，当你没有不可被替价钱值时，你在一个共生系统中就很难有存活的时机。这时间你不应该仅仅讨论「快」，而应该专注于做有价值的部分。

底层逻辑：共生型组织的四重境界

在我做企业调研的历程中发明，优异企业确实做获得在四个底层逻辑上调解，而这是古板企业做不到。

1. 共生信仰

首先要有共生的基本价值取向这样一个底层的看法。在这个底层看法中，你要能够约束自己，中和利他，更主要的不是用竞争的逻辑，而是配合生长的逻辑，致力于生长。

2. 主主顾义

在一个完全不确定的情形当中，唯一确定的就是主顾。我们之以是能够共生，由于我们可以为主顾创立价值。纵然在这么大的疫情时代，我们照旧可以看到有一些企业是在增添的，许多受攻击的行业中也有优异的企业保存。由于它们知道主顾在转变，自己就应该怎样明确这个转变，然后一直地回到主顾端去讨论。

3. 手艺穿透借助于手艺，在这个时代我们可以讨论共生这个看法。由于手艺可以穿透整个价值网络，让各人形成一个大的系统，而这个大的系统形成一种手艺构建的组织语言，让我们可以高效地去团结，使得共创、共享、共用酿成可行的现实。

4.「无我」向导

这个是关于企业的向导者给的建议。无论是看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系，照旧华为的生态系，我有一个很深地印象，它们很是愿意去赋能、协同，并且牵引、陪同，让整个生态同伴能够像从树木酿成森林一样生长起来。这就跟它们能够真正去明确「无我」的看法有很大关系。我深受《品德经》的影响，它说你的「无为」，是由于你能够让和你相关的人「有为」。在「共生」这个看法中，由于和你相关的人都可以生长得很是好，这个时间「无为」就会保存。

在与疫情共处的空间下，有几件事对我们而言越发主要：第一，致力于不可替换性，真正创立价值；第二，回归主顾价值，真的回到主顾端为主顾创立价值；第三，拥有数字化能力。在线化、数字化成为今天的必选项时，我们要拥有这种能力；第四，构建协同共生的组织。拥有共生的协同同伴，才可以让我们面临不确定性。我用这本书最后一句话来竣事我的分享，“共生型组织生态网络摒弃了古板的单线竞争的线性头脑，突破了价值运动疏散的机械模式，真正围绕主顾价值创立开展，将明确和创立主顾价值作为组织的焦点。”

若是你能够去明确这个部分，在今天和未来的生长历程中，就有能力去寻找共生生长。谢谢各人！

（完）